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Der Verband

06.04.11

Unternehmenskultur und Wertewandel

Unternehmen und Organisationen sind in erster Linie dazu da – so die landläufige Meinung – um einen ökonomischen Zweck zu erfüllen: Produkte herzustellen und zu verkaufen, Waren zu transportieren, Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, Studenten auszubilden, Steuergelder einzuholen, Kranke zu behandeln. Ökonomisch gesehen ist der Mensch ein Produktionsfaktor; ebenso wie ein Computer oder Zement. Dies ist die eine Seite. Vom Menschen aus betrachtet, ist Arbeit etwas Sinnstiftendes und die Arbeitsstelle ein Ort der Kommunikation – und wenn es gut läuft, eine soziale und geistige Heimat. Seit einigen Jahren versucht die Organisationsentwicklung, Menschen und Unternehmenszwecke nicht mehr getrennt voneinander zu sehen, sondern die Menschen zu Mitgestaltern aller betrieblichen Abläufe zu machen. Unterdessen formen Anforderungen wie Flexibilität, ständiger Wissensaufbau und innovatives Handeln ein neues Bild von einer Organisation. Wer die geistigen Fähigkeiten des Menschen am besten ausschöpft und wer gut funktionierende Teams entwickelt, der hat die besseren Produkte, die intelligenteren Prozesse und zufriedeneren Kunden. Der Mensch ist zum Wachstumsfaktor Nummer eins geworden.

Die ethische Forderung Kants, der Mensch dürfe nie nur Mittel zu etwas sein, sondern sei immer schon ein Zweck für sich, ist in der Wissensgesellschaft selbstredend geworden. Ein Produktentwickler arbeitet zwar, um Geld zu verdienen, er wird eingesetzt, um für das Unternehmen Gewinne zu erwirtschaften, er verwirklicht sich aber auch selbst in einer Weise, wie es außerhalb der Erwerbsarbeit nur schwer möglich ist. Für einen Verkäufer, einen Mechaniker oder eine Bankkauffrau gilt dasselbe.

Es sei denn – und hier gelangen wir an die entscheidende Frage – es sei denn, Organisationen ermöglichen Sinn und bilden ein Umfeld, in denen der Mensch seine Werte verwirklichen kann. Unverhofft gelangen wir deshalb bei der Entwicklung von Wirtschaftsunternehmen und anderen Organisationen zu Fragen, die traditionellerweise von der Philosophie und den Religionen gestellt werden. Wie sind der Mensch und das Unternehmen als Ganzes zu sehen? Wie stimmen Mensch und Welt am besten überein? Wie können Unternehmen menschengerecht und werteorientiert geführt werden? Wenn Mitarbeiter Spitzenleistungen vollbringen sollen, dann muss eine Organisation die einzigartigen Gaben und Talente, mit denen jede Person ausgestattet ist, erkennen, fördern und entwickeln. Dazu ist ein Verständnis von Führung notwendig, das weit darüber hinausgeht, nur „die Leitung zu übernehmen“. Von der Wort-Wurzel her betrachtet bedeutet führen auch „durchdringen“. Es muss etwas von oben nach unten das gesamte Unternehmen „durchdringen“.

Ob ein Mitarbeiter sich in einem Unternehmen entfalten und entwickeln kann, ob er richtig gefördert wird, das ist vor allem eine Frage der Kultur dieses Unternehmens und der im Unternehmen gelebten Werte. Es ist eine Frage, ob das Unternehmen den richtigen Nährboden für die jeweilige Person bietet.

Der Begriff Person wird u.a. aus der Theaterpraxis der Antike hergeleitet. Die Schauspieler sprachen ihre Rollen durch Masken hindurch. Per-sonare bedeutet durchklingen. Einen Menschen als Person zu betrachten und zu behandeln, heißt also, seinen Personenkern zum Klingen bringen zu lassen. Den Menschen in seiner Personalität wertzuschätzen ist der Nukleus einer werteorientierten Unternehmenskultur.

Zur Würde des Menschen, die nach dem Ausweis unserer Verfassung unantastbar ist, gehört neben einem guten geistigen Klima, in dem sich die Persönlichkeit zum eigenen Wohl und zum Wohle des Ganzen entfalten kann, auch die Bereitstellung von Hilfsmitteln, die der körperlichen Gesundheit dienlich sind. Die Befindlichkeiten von Körper und Geist beeinflussen einander, deshalb ist zweifelsohne auch die medizinische Fürsorge ein Postulat guter Unternehmenskultur.

Die Betrachtung langfristiger Wirtschaftsentwicklung, etwa nach dem Kondratieff-Modell, weist darauf hin, dass nach der Einführung und Durchdringung der Informationstechnologie nun wieder der Umgang und Austausch von Informationen durch Menschen in den Vordergrund rücken wird. Es wird z.B. ganz banal die Frage wichtig werden, wie Menschen miteinander kommunizieren können, die sich nicht mögen. Wie entsteht ein Kommunikationsklima, das den Primärimpuls überwindet, Entwicklungen, Entdeckungen, Erfindungen lieber für sich zu behalten.

Nur auf eine Weiterentwicklung im (zwischen-) menschlichen Bereich wird sich der zukünftige Erfolg einer Organisation gründen. Deshalb ist es unerlässlich, die für die moderne Wissensgesellschaft notwendige Unternehmenskultur zu generieren. Die Unternehmenskultur ist der entscheidende Faktor, dass ein Unternehmen mit seinen Mitarbeitern Spitzenleistung erbringt. Führungskräfte müssen daher mehr leisten als nur zu leiten, sie müssen mit Werten führen.

Die Frage nach den Werten
Die Studie „Werte schaffen Wert“ wurde im Frühjahr 2003 von Booz Allen Hamilton durchgeführt. Dazu wurden 150 führende Unternehmen im deutschsprachigen Raum untersucht. Anlass waren die spektakulären Firmenzusammenbrüche und damit einhergehenden Betrugsskandale in den Jahren 2001 und 2002. Insgesamt zeigte sich: „Über drei Viertel der befragten Vorstände und Topmanager gehen davon aus, dass Werte in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden.“ Für die einen stellen sie eine Ablösung des shareholder-value dar, für die anderen eine Quelle der Identität schlechthin; nach innen können sie als Begründungshorizont für notwendige Veränderungen dienen, nach außen als Differenzierungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern; letztlich antworten sie grundsätzlich auf gewandelte gesellschaftliche Erwartungen.

Dabei ist die Bedeutung von Werten weniger messbar als erfahrbar: Intern fördern Werte die Kooperation, extern das Image; wo soziale Verantwortung und Ehrlichkeit wachsen, da ist zu erwarten, dass der Profit steigt und das Risiko sinkt. Die in ein gemeinsames Wertesystem eingebetteten Menschen arbeiten nicht nur besser, sondern auch berechenbarer. Bürokratisch aufwendige Kontrollmaßnahmen werden durch eine Art informelles Kontrollsystem abgelöst. Man könnte auch sagen, dass da, wo es eine Unternehmensmoral gibt, auch ein Unternehmensgewissen etabliert ist.

Bei der Frage nach konkreten Werten zeigte sich, dass zu unterscheiden ist zwischen den dauerhaften Kernwerten eines Unternehmens und denen, die sich mit der Zeit wandeln. Unter letzteren rangierte zur Zeit der Untersuchung die Kundenorientierung ganz vorne, gefolgt von Qualität, Verantwortung, Professionalität, Excellence, Vertrauen, Fairness, Teamwork usw. Auf das Spektrum dieser Werte wirken sich vor allem Veränderungen der Unternehmensstruktur und des Personals im Top-Management aus, kurz: Ein neuer CEO kann ganz neue Werte „importieren“. Befragt allerdings danach, in welchem Maße Werte im Unternehmen wirklich gelebt werden, stellte sich heraus, dass dem Gros der Teilnehmer Werte zwar wichtig waren, sie ihnen aber nur mit halber Kraft umgesetzt vorkamen. In der Einschätzung, wie wichtig wohl dem Vorstand Werte im Vergleich zum Profit seien, gab es ebenfalls eine breite Mitte zwischen den extremen des „gar nicht wichtig“ oder „sehr wichtig“. Für das eigene Geschäftsverhalten konnten immerhin 26 % der Befragten anführen, schon häufig Situationen erlebt zu haben, in denen sie mit Rücksicht auf den Wertekodex geschäftliche Chancen verschenkt hätten.

Eines ist klar: Werte können nicht von außen in ein Unternehmen getragen und auch nicht künstlich erzeugt werden. Daher besteht das Wertemanagement zuallererst in der Selbstverpflichtung des oberen Managements. Von oben nach unten müssen die Werte authentisch vorgelebt werden. Benedikt von Nursia spricht in seiner Klosterregel, einem prägenden Organisationshandbuch europäischer Wirtschaftsgeschichte, von den „exempla maiorum“, dem Beispiel der Führungskräfte.

Diese definieren eine Reihe ethischer Werte, wie Integrität und Verantwortung, dann Kooperationswerte, wie gegenseitiger Respekt und Loyalität, und schließlich Leistungswerte, z.B. unternehmerisches Denken und Handeln und den Nachweis der dafür notwendigen Kompetenz. Durch das konsequente Vorleben auf der obersten Führungsebene können sich die Mitarbeiter daran orientieren und erfahren klare Zielvorgaben. Die Kunst der Unternehmensführung besteht also darin, den Menschen als Ausgangspunkt und Zentrum aller betrieblichen Leistungen anzuerkennen und Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine Entfaltung von Kreativität und Produktivität ermöglichen. Dies muss in Zukunft das höchste Ethos jeder Führungskraft sein. Denn darin liegt der Schlüssel für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung. Führungskräfte müssen sich bewusst werden, welche Werte im Unternehmen die Zusammenarbeit prägen und welche Werte zu wenig gelebt werden.


Zum Autor
Pater Anselm Bilgri
Vortragender, Autor und Ratgeber
Träger des Bundesverdienstkreuzes
Kontakt: info@anselm-bilgri.de