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Arbeitsmedizin

04.10.10

Führungskompetenz - Anspruch und Wirklichkeit

Von Führungskräften wird im Berufsleben eine Reihe von Kompetenzen erwartet. Mit Fachkompetenz sollen Sach- und Fachaufgaben gelöst werden, mit Managementkompetenz werden Unternehmen und Organisationen gestaltet und Organisationseinheiten geführt. Üblicherweise werden diese Kompetenzen in der Fachausbildung oder im Studium erworben und dann in leitenden Funktionen erprobt und weiterentwickelt. Doch Fach- und Managementkompetenz alleine machen noch keine gute und von den Mitarbeitern anerkannte Führungskraft aus. Vor allem die soziale unddie persönliche Kompetenzmachen einen (Vor)-gesetzten bzw. eine Führungskraft zu einem "Leitenden" und vielleicht auch zu einem Vorbild für die Mitarbeiter. Wie jeder Berufstätige aus eigener Erfahrung weiß, ist vor allem die Sozial- und Persönlichkeitskompetenz nicht bei allen Führungskräften gleichmäßig gut ausgeprägt und entwickelt.

Die sogenannte Führungsforschung beschäftigt sich mit dem Phänomen der "Führung" und hat sich im Lauf von ca. 100 Jahren über verschiedene Ansätze und Theorien entwickelt. Im klassischen Eigenschaftsansatz untersuchte man auch schon die tiefenpsychologischen Eigenschaften der Führungssituation und Erscheinungen, wie z.B. das Charisma von Führungskräften. Ab 1930 entwickelten sich zunächst die sog. eindimensionalen Führungsstiltheorien, welche autokratische bis demographische Führungsstile untersuchten. Die Modelle wurden ab 1945 mit der Einbeziehung der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung zu zweidimensionalen Führungsmodellen weiter entwickelt. Ab 1960 kam das Modell der situativen Führung auf, das neben der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung bei den Führungskräften auch unterschiedliche Reifegrade der Mitarbeiter einbezieht. Moderne Führungsmodelle verfolgen einen Interaktionsansatz und beziehen Gerechtigkeits- und Gleichheitsaspekte mit ein sowie soziales Lernen und die Personen- und Organisationsentwicklung. Die "Lernende Organisation" von Peter M. Senge kann als Beispiel dieser Kategorie von Organisationsentwicklung unter dem Einfluss der Systemtheorie angeführt werden[1]. Als neue Hilfsmittel kommen Coaching, Mentoring und Supervision von Führungskräften hinzu. In die aktuellen Führungsforschung werden auch die sozialen Netzwerke, in der die Mitarbeiter leben und arbeiten, mit einbezogen.

Aus aktuellen Forschungsarbeiten zur Bedeutung der sozialen Netzwerke für die Gesundheit wissen wir, dass es Phänomene wie die soziale Übertragung in diesen Netzwerken gibt. Es scheint so, dass es genetisch im Menschen verankert ist, das Verhalten anderer Menschen, vor allem unserer Vorbilder, nachzuahmen. So ergab z.B. eine Auswertung sog. Framingham-Herzstudie im Hinblick auf soziale Netze, dass Übergewicht aber auch gesundes Verhalten "ansteckend" wirken kann. Die Wahrscheinlichkeit, dass krankhaft übergewichtige Menschen wiederum Freunde und Freunde von Freunden waren, die ebenfalls unter Übergewicht litten, war so groß, dass es sich nicht um einen Zufall handeln konnte. Denselben Effekt konnte man bei normalgewichtigen Personen feststellen. Nach drei Schritten in den Netzwerken endete diese Konzentration. Die Sozialwissenschaftler bezeichnen es als "Norm", wenn zwischen einer Gruppe von Menschen weitergegeben wird, was sozial angemessen ist[2].

Gemeinhin wird Vorbildern und bis vor der Zeit der Wirtschaftskrise auch Managern in unserer Gesellschaft eine besondere Bedeutung zugemessen. Menschen in unseren persönlichen und beruflichen Netzwerken beeinflussen uns mehr als weit entfernte, nicht greifbare Vorbilder. Führungskräften und Kollegen kommt somit eine besondere Verantwortung zu. Das Sprichwort "Mit gutem Beispiel vorangehen" bekommt also eine neue Bedeutung. Auch das Geschlecht des Vorbildes spielt bei der Weitergabe von Verhaltensweisen eine Rolle. So hat man z.B. die Ausbreitung des Alkoholkonsums in sozialen Netzwerken untersucht. Dabei zeigte sich, dass ähnlich zum Tabakkonsum und zum Essverhalten, das Trinkverhalten vor allem von den Frauen im Netzwerk über eine Distanz von drei Schritten im sozialen Netzwerk weitergegeben wird. Konsumiert eine Frau im sozialen Netzwerk übermäßig Alkohol, so ahmen sowohl die männlichen als auch die weiblichen Bekannten ihr Verhalten nach. Trinkt dagegen ein Mann zu viel Alkohol, so wirkt sich dies weniger stark auf das Verhalten der anderen Netzwerkmitglieder aus. Bei der Konzeption von Präventionsprogrammen könnte dies in Zukunft eine wichtige Rolle spielen.

Auch Rückenschmerzen scheinen sich in sozialen Netzwerken besonders auszubreiten. So klagten vor dem Fall der Berliner Mauer erheblich weniger Menschen in Ostdeutschland über Rückenschmerzen als in Westdeutschland. Nach 10 Jahren der Wiedervereinigung waren die Zahlen zwischen West und Ost bereits ausgeglichen. Eine nicht unwichtige Rolle scheinen dabei auch die Medien gespielt zu haben, die häufig über die Behandlung von Rückenschmerzen berichteten und eine Volkskrankheit ausmachten und thematisierten. Dies würde auch zu verstehen helfen, warum die Menschen in den Industrienationen höchst unterschiedlich unter Rückenschmerzen leiden. In den USA klagen 10 % aller Erwebstätigen über Rückenschmerzen, in Hongkong 22 %, in Großbritannien 36 %, in Dänemark 45 % und in Deutschland sind es 62 %[3]. Die Arbeitsbedingungen dürften eigentlich vergleichbar sein bzw. sollten in Deutschland aufgrund vieler Bemühungen um Arbeitsschutz und Ergonomie besser sein. Es lässt sich also vermuten, dass Rückenschmerzen zum Teil ein kulturspezifisches Phänomen sind.

Wir können uns also offensichtlich nicht aus unseren sozialen Netzwerken lösen. Diese Phänomene könnten auch zu einer Grundlage für ein netzwerkorientiertes Gesundheitsmanagement werden. Es reicht also nicht aus, nur das isolierte Individuum im Falle einer Erkrankung zu betrachten, sondern auch seine Stellung im sozialen Netz und seine Netzwerkkontakte. Rund zwei Drittel der Gesundheitskosten am Arbeitsplatz entstehen durch gesundheitliche Probleme von Partnern und Kindern der Arbeitnehmer. Gesundheitsmanagement auch auf die Familien der Arbeitnehmer auszudehnen ist also auch wirtschaftlich sinnvoll. Einige Projekte des betrieblichen Gesundheitsmanagements verknüpfen bereits die Lebens- und Arbeitswelt.

Moderne Führungskräfte müssen also ihre Führungskompetenzen auch im Kontext der sozialen Netzwerke weiterentwickeln.

Die Realität sieht allerdings anders aus! So hat das inifes (Internationales Institut für Sozialökonomie) in einer 2004 durchgeführten Studie[4] untersucht, was aus der Sicht der Erwerbstätigen "Gute Arbeit" ist. Von den Arbeitnehmer/innen wurde genannt: ein festes, verlässliches Einkommen, ein unbefristeter und sicherer Arbeitsplatz, die eigenen fachlichen und kreativen Fähigkeiten in die Arbeit einbringen und entwickeln zu können, Anerkennung zu erhalten und soziale Beziehungen zu entwickeln. Positiv wird Arbeit dann bewertet, wenn ausreichend Ressourcen vorhanden sind, z.B. Entwicklungs-, Qualifizierungs- und Einflussmöglichkeiten und ein gutes soziales Klima zu den Vorgesetzten und Kolleg/innen besteht. Als eine weitere wichtige Bedingung wird genannt, dass das Anforderungsniveau nicht zu stark als belastend empfunden wird. Gesundheitsschutz bei der Arbeitsplatzgestaltung wird an 7. Stelle der Anforderungen an "Gute Arbeit" genannt. Neben der Rahmenbedingungen Einkommen und Sicherheit spielen also die "weichen Faktoren", wie z.B. soziales Klima, Anerkennung und Wertschätzung eine große Rolle für die Erwerbstätigen. Genau diese Faktoren können von den Führungskräften beeinflusst werden.

Es wird immer wieder betont, dass die sog. "Human Ressources" die wichtigsten Erfolgsfaktoren in modernen Unternehmen sind. Führungskompetenz geht daher weit über Zielsetzen, Planen, Entscheiden, Realisieren und Kontrolle hinaus. Kommunikation, Motivation, Empathie, soziale Intelligenz und Denken in Systemzusammenhängen machen aus einer Fachkraft eine Führungskraft mit Verantwortung für nachhaltige Strukturen, in denen die Menschen eine zentrale Bedeutung haben.

Der Betriebs- und Werksarzt braucht neben der medizinischen Kompetenz auch Führungskompetenzen, um die wichtige Mittlerrolle zwischen Mitarbeiter in den Abteilungen und der Unternehmensleitung wahrzunehmen. Neben dem Verständnis für die betrieblichen Abläufe und Prozesse gehört dazu auch die eigene Führungsrolle in der Moderation, Information und Ausbildung der Mitarbeiter und deren Vorgesetzten. Neben der ärztlichen Weiterbildung erfordern auch die sog. "soft skills" der Führungskompetenzen eine ständige Aus- und Weiterentwicklung, um an der Verbindung zwischen Arbeitsmedizin und Arbeit die beruflichen und menschlichen Herausforderungen aktiv zu gestalten.

[1] Senge, P.M.: Die fünfte Disziplin, Klett-Cotta, Stuttgart, 1996

[2] Christakis, N.A., Fowler, J.H.: Connected!, S. Fischer, Frankfurt a.M., 2010

[3] Christakis, N.A., Fowler, J.H.: Connected!, S. Fischer, Frankfurt a.M., 2010, S. 162

[4]inifes, Forschungsbericht an die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, „Was ist gute Arbeit? Anforderungen aus der Sicht von Erwerbstätigen“ Konzeption & Auswertung einer repräsentativen Untersuchung,

Prof. Dr. Horst Kunhardt ist Informatiker und Humanbiologe und lehrt in den Bereichen „Betriebliche Anwendungssysteme“ und „Gesundheitsmanagement“ an der Hochschule Deggendorf. Er arbeitet als IT-Leiter und Qualitätskoordinator im klinischen Bereich.

Neben seiner Tätigkeit an der Hochschule und im Gesundheitswesen ist er Gutachter für die Akkreditierung von Studiengängen und Buchautor zu Themen des Gesundheitsmanagements und des Informatikeinsatzes im Gesundheitswesen. Als Studiengangsleiter des MBA-Studiengangs Health Care Management ist er in der beruflichen Weiterbildung an der Hochschule Deggendorf tätig.

Seine Forschungs- und Tätigkeitsschwerpunkte liegen auf den Gebieten Klinikinformationssysteme, Gesundheitsnetzwerke, IT-Sicherheit sowie Compliance- und Risikomanagement.

 
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